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珙县公司:以改革杠杆“撬动”高质量发展

2021-9-8 10:49| 发布者: 郑照耀 |来自: 四川党建网

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近年来,珙县公司积极针对历史遗留问题多、人员结构差、经营压力大、动力活力不足等不利因素,全面落实集团公司改革三年行动部署和要求,以改革杠杆为轴心,咬定高质量发展目标,系统谋划推“三改”,以“三定”推动内部用工市场化、加快队伍建设“两个转变”,抓实激励分配“三点一链”,着力突破困扰企业发展的痛点、堵点,在2020年实现扭亏为盈,劳动生产率同比提升124%的基础上,力争2021年公司持续增效、员工增收。

以“三定”为突破口,精简机构岗位,推动内部用工市场化

细化三定方案,精简机构岗位。珙县公司按照“机构精简、责权明晰、协同高效”的要求和“人、岗、事”协调的原则,实施“三定”顶层设计。整合职能部门,按大部门制要求,撤销原珙县电厂及所属车间、成立运行部;撤销原检修公司及所属专业公司、成立维护检修部;推行“大班制、大工种”模式,合并一线班组,减少班组34个;做实岗位管理,压缩岗位169个,减少岗位编制560人,全面梳理岗位职责,修订岗位说明书,夯实员工“上下”与契约化管理基础,确立了人员优化配置目标。

用好市场机制,促进人员流动。紧盯“三定”目标,制定按定员组织生产方案,分级开展全员竞聘,“公开竞聘、兼职任用”,分级推进,促进超编人员向缺员岗位流动、管理人员向生产岗位流动;分类推动输出和转岗,积极创造系统内输出机会,2020年向水电共输送技术人才28人;本着办实事的原则,对年龄偏大、身体状况不佳的员工,统筹进行关爱调整,消除后顾之忧;积极鼓励“走出去”,做优工程业务,约53名员工长期在外增收创效,其中向印尼玻雅等海外培养输送40余人。系列措施有效减少了企业冗员,工程业务收入得到了持续增长。

以“两个转变”为方向标,压减管理干部,聚力队伍建设

管理干部由超定超编向减量控增转变。该公司坚持“存量选优、增量选强”原则,双向发力,实现管理干部减量提质。修订《中层管理人员管理办法》,绩效考核“不称职”刚性退出;制定《中干压减实施方案》,构建多方式的中干退出机制,在岗中干人数已从2019年的71人压减至40人;倡导“能者上、庸者下”,采用中干劣者淘汰的方式,全面压减中干至集团公司定员职数。积极疏导管理岗位超编,减少管理岗位编制30个,依靠竞聘、输出等减少管理岗位66人。控增优化人员结构,有效优化人才梯队建设,4名80后“新”人通过竞聘走上管理岗位。

人才培养由碎片化向系统化转变。直面“老企业”人才队伍现状,立足存量育才,编制《干部人才五年(2020-2024)储备培养规划》,建立了“233”人才体系,遴选出28名优秀青年人才进入公司“人才池”,4名骨干员工入选四川公司优秀人才,制定“通用+个性”化专项培养方案,多元化系统强化培养,逐步解决高岗人员固化、老化的问题,推动人才队伍新陈代谢、有序交替。

以“三点一链”为关键点 ,强化绩效导向,激发动力活力

以薪酬分配制度改革为切入点,强化队伍活力。珙县公司推行“积分+绩效”月度组合分配方式,结合工作难度、劳动强度、员工贡献度,实行“0”保底的积分月度评价,进行综合积分量化分配,通过优化基础工资、绩效奖金、津补贴组合,合理拉开收入差距,收入“能升能降”得到了体现,2020年同岗级员工年收入差距达上万余元,关键岗位员工收入增幅达19.39%,苦脏险累岗位员工收入增幅达23.1%,人工成本利润率增幅达96.87%,打破了高水平大锅饭,收入凭贡献的理念深入人心。

以绩效考核机制改革为着力点,强化绩效导向。明确“凭贡献取酬、靠业绩增收”的价值导向,发挥绩效考核指挥棒作用。修订《年度绩效考评办法》,完善绩效考核体系,强化党建统领导向,落实考核结果正态分布,提升考核信度和效度。抓住干部考核龙头,专项制定《中层管理人员绩效管理办法》,以“积分+宽带”的考评模式,设置多维度考评系数,对中层管理人员进行月度、年度对标考核;强化年度绩效考核结果运用,2019年至今,先后6名年度绩效靠后中干受到提醒谈话。

以完成重点工作为落脚点,强化目标激励。制定《重点工作奖励管理暂行办法》,坚持事前申报、事后评估,以业绩论英雄,以贡献定回报,对完成重点工作、做出突出贡献的团体或个人给予专项奖励。2020年,珙县公司48项重点工作完成率超90%,专项奖励达600多万元。其中,原厂办大集体改革、退休人员社会化管理等多项改革重点工作顺利推进并完成。

以提高抓落实能力为责任链,强化作风建设。成立督查办,构建业务部门、牵头部门、督查部门“三级督查”,对重点工作计划推进情况进行周跟踪、月对标、年考核,狠抓计划落实。结合“马上就办、办就办好”网络月度评价,对工作完成不佳,作风不实的情况进行督责问责,倒逼责任落实,拧紧责任链条。(张亚娟/文 王显宾/图)