本刊记者　李静

最近三年来，中国二重打赢扭亏脱困战役，过程历尽艰辛，结果多方共赢，对今天的国有企业改革仍有重要启示意义。

在中央和四川深入推行国资国企改革的过程中，位于德阳市的中国第二重型机械集团公司（简称“中国二重”）坚持法制化、市场化、社会化“三管齐下”，对准企业债务、冗员及陈旧体制等“沉疴”开刀，通过一系列改革，在2016年上半年重新盈利，初步探索出大型困难国企扭亏脱困的“二重模式”。

法制化“止血”，为企业“重生”赢得时间和空间

国之脊梁、大国重器、工业长子……历史上的二重，光彩熠熠。但2011年以来，受宏观经济结构调整、产能过剩等诸多因素的叠加影响，二重因利润连续下滑，深陷债务泥潭，濒临破产。

“2008年—2009年间，一些重大项目建设启动，二重也投入巨资加大配套项目和相关设备生产能力建设，企业负债率迅速上升。然而项目还未完成，就遇到了下游市场断崖式下跌。当时，中国二重每年的债务达到100亿元左右，但是每年营业收入不足50亿元，债务不堪重负，已经资不抵债了。到2014年末，企业负债总额超过248亿元，资产负债率高达133.7%，其中有60多亿元银行贷款已经逾期，面临破产清算风险。”中国二重大股东中国机械工业集团有限公司（以下简称“国机集团”）资产财务部副部长董建红回忆往事有些许伤感。

怎么办？猛药治沉疴，先止血、后造血，二重重生从破解一个个困局开始。为了挽救这一局面，国机集团与中国二重选择通过司法重整来化解债务危机。
据相关负责人介绍，中国二重的债务数额庞大，结构复杂，除了10余家银行的带息金融负债159亿元外，还有2000多家债权人的非金融债务。同时，上市公司二重重装背后还有5万多名中小投资者。

既要平衡不同债权主体的诉求，又要依法维护他们的利益，还要确保企业生产经营的持续，是中国二重、二重重装“双重整”的关键与难点所在。对此，德阳市中级人民法院创新尝试了庭外重组的“预重整”模式。国机集团、中国二重历时近10个月、经过40多次的反复磋商谈判，与金融债权人委员会针对金融普通债务达成了“以股抵债+现金偿还+保留债务”的综合偿债方式，受到多方认可。在此基础上，法院通过司法程序将其他类型债权一揽子纳入，实现“快进快出”，只用了70天就走完全部法定程序。

德阳市中级人民法院还通过批准中国二重、二重重装在重整期间继续营业，批准继续履行两公司经营需要的2600余份合同等措施，保证了整个重整期间企业生产经营持续进行，职工全部在岗就业。同时，二重重装也在2015年通过股东大会决议方式从上交所主动退市，转为在三板市场挂牌交易。5万多名中小投资者利益平稳过渡。

通过债务重组，中国二重妥善解决了120余亿元金融债务问题，资产负债率降到了90%左右，每年可节约资金利息约6亿元左右，为企业“重生”赢得了时间和空间。值得注意的是，在这次二重债务重组中，银、政、企合作首创的“协议重组+司法重整”模式，并非是简单债务“减法”，而是换个债务存在与偿还方式，给银行等债权人更多希望和权力。

最大的债权人中国农业银行德阳市分行行长朱波对媒体说，通过现金清偿、留债、以股抵债等多种方式，金融债权清偿率达到100%，同时极大地降低了银行的不良资产率，这在全国都是罕见的。

社会化“换血”，卸掉冗员沉重的“大包袱”

作为一家拥有50多年历史的大型国企，中国二重的冗员问题是多年积累的结果。2013年底，中国二重在岗职工1.3万余人，每年公司的综合人力成本达13亿元，约占刚性运营成本的三分之一，已远超企业承受能力。

总量是一方面，人员结构失衡也尤为突出：各类非生产人员占到40％，而高端专业技术人才、国际化人才（包括国际商贸、工程承包等）、资本运营人才、高技能操作工人又非常不足。冗、缺并存，极度失衡。

人力资源优化是中国二重扭亏脱困中非常关键的一环，方案计划通过离岗退养、辅业子公司改制剥离、全员竞聘上岗等途径，在2016年底将在岗职工数量降低至7000人以内，节约人力成本约60%。

然而，在启动竞聘上岗时，中国二重遭遇了一场风波。分流方案在征求意见阶段遭部分职工反对，随后部分职工在公司内聚集表达诉求。

中国二重暂停了竞聘上岗，并与职工代表反复协商。在三易其稿后，中国二重拿出了新的分流方案，以协商解除劳动合同取代竞聘上岗，极大地尊重了职工选择权，并相应调高了部分待遇。最终，中国二重通过提前退养、离岗休养、协商解除劳动合同等多途径分流人员，探索出一条“依法合规、个人自愿，职工能接受、企业能承担”的改革路径。很快，新方案通过了职工代表大会表决并于2015年7月正式实施，一个月内就为超过1700名职工办理协商解除劳动合同，为约450名距退休不足10年的职工办理离岗休养。

人力成本优化后，国机集团董事长任洪斌和二重集团同事们面对的是必须对核心骨干员工、技术员工进行挽留与激励。“骨干与核心员工一共2000多人，这些人留下来，不但他们的工资不降，还要涨。”任洪斌说，这种“区别对待”看似残酷，却是一个企业在脱困与复兴之间必须寻找的平衡。与此相对应，二重还建立起权、责、利对等的管理机制，实行干部全员竞聘上岗。目前，中国二重中层以上干部较2013年减少20%，管理人员较2013年减少40%；加强责任考核和奖惩力度，仅2015年就问责领导、干部79人次。

在企业脱困和复苏的过程中，优质人才的坚守，让国机集团在带领二重集团复苏的过程中，有了更足的底气。

“从公司领导层到普通工人，人心没有散，干劲更足了。”全国劳模、国家技能大师胡应华说，中国二重的面貌已焕然一新。

全面扩大市场版图

如今，在中国二重处处可听见机器的轰鸣声。这种声音对二重人来说，代表着希望，代表着他们的订单在一个个顺利进行。

2016年12月17日，中国二重在石化市场签下近6亿元订单。仅仅6天后，12月23日，中国二重再次斩获特大石化装备订单，与浙江石油化工有限公司成功签订500万吨/年渣油加氢装置一、二期建设共10台渣油加氢反应器制造合同，合同金额7亿余元，创下近年来合同“设备数量最多、金额最大”的新纪录。

在与国内兄弟企业展开积极合作的同时，中国二重依托母公司国机集团及兄弟海外工程项目，将业务的触角不断延伸，并作出了长远规划：紧跟“一带一路”沿线国家政策导向，充分发挥二重强大的技术和制造能力，实现集设计、供货、安装于一体的完整工程承包服务模式。以成套设备出口、工程承包为契机，带动海外工程物流与国际工程安装业务拓展。进一步加快推进集成能力建设，全面提升参与国际市场工程总包的竞争能力，力争到2020年，通过国际市场开发实现30亿元的新增订单。

在二重人看来，国内和国际市场的全面开花，是二重产品与市场强大影响力的佐证，同时也是对他们艰辛付出的回报。

2016年12月26日，中国二重改革振兴领导及工作小组第十一次扩大会在德阳召开。当任洪斌宣读出二重三年扭亏脱困成果时，台下响起了二重员工积蓄已久的掌声。因为他们听到了这样的答案：2016年中国二重实现营业收入78.12亿元、利润总额5.25亿元，新增订货86亿元，现金流由负转正。在2011年—2015年连续五年亏损之后，中国二重实现脱困目标。

而二重的喜讯还在继续：2017年1月，中国二重斩获5亿元的新增订单，同比增长62%。

2017年4月19日，国务院国资委党委书记郝鹏到中国二重调研指出，二重扭亏脱困的经验，对中央企业落实中央“关于供给侧结构性改革”战略决策、瘦身健体、提质增效具有非常重要的意义。（责编：舒小铃）

【延伸阅读】

四川国资国企改革突破难点

近年来，我省一大批国有企业和国资监管机构创造了各具特点的改革模式，形成一批接地气、有亮点、可复制、可推广的好经验好做法。

产权多元化改革取得重大进展，962户省属一级及下属法人公司有39.5%转型为混合所有制企业，近两年新设立的二、三级国有企业实现产权多元化。
推进省属国有企业资产证券化改革，加快培育31户国企上市，地方国有控股上市公司达到24家。

推进规范化董事会建设，全面落实董事会在重大决策、薪酬考核、选人用人等方面的职权，规范和建立了企业负责人薪酬制度，劳动人事分配“三项制度”改革成效明显。

一企一策推进国企重组整合和改革脱困，二重、攀钢、化工控股、川煤等困难企业实现扭亏。

到2016年底，全省地方国有企业资产达到4.3万亿元、所有者权益1.5万亿元、利润428亿元，分别比上年增长21.1%、19.5%、18.2%，国有经济活力增强。