近年来，成都轨道集团认真贯彻落实成都市 《关于进一步深化市属国有企业内部劳动人事分配制度改革的指导意见》 等关于三项制度改革的决策部署，对标对表公司“三个跨越”战略目标，深度融合改革创新与转型发展，统筹制订了一系列改革方案及行动计划，充分激发和释放企业经营活力，全力推进轨道交通加速成网，全面夯实轨道交通主业基础，大力实施TOD综合开发，深度挖掘多元经济潜力，实现“从单一轨道交通建设运营企业到轨道交通综合运营商”的跨越。
牢牢把握新时代三项制度改革的核心关键
深学细悟、准确把握改革的政策精髓，深刻认识新时代改革的重大意义，牢牢盯住改革的核心关键，有利于统一思想、提高站位、坚定信心、精准发力。
深学细悟三项制度改革政策精髓。改革要想取得合力，凝聚共识，把握正确方向是根本前提。2015年以来，中央、省、市先后出台了一系列政策文件，从顶层设计层面明确了三项制度改革的方向指引、工作方法、实施路径和效果评估等核心环节内容。通过党委理论学习中心组学习、集中宣讲、分级讲解、座谈交流、企业宣传平台等方式，实现高频次、多层次、全覆盖的宣传引导，营造员工支持的良好氛围，为改革推行奠定了基础。
深度融合三项制度改革与企业转型发展。改革要想取得实效，直面问题，与业务发展的深度融合是根本遵循。成都轨道集团坚持将三项制度改革作为“一把手”工程来抓，成立以党委书记、董事长为组长、各业务分管领导、相关职能部门共同参与的工作专班。全面分析轨道交通行业发展趋势及外部市场环境的机遇与挑战，深度剖析集团内部转型发展的突出问题，聚焦主责主业，深挖多元经济潜力，谋划六大业务板块发展布局，避免改革与发展“两张皮”等问题，实现以改革之新促发展之势。
统筹推进三项制度改革系统化持续发力。改革要想取得成功，统筹协同，系统性思考与持续发力是重要举措。三项制度改革本身是一个系统工程，核心是实现“干部能上能下”，关键是实现“员工能进能出”，结果是实现“收入能增能减”。成都轨道集团聚焦“三能”的内在联系，将“三能”建设的思路深度融入法人治理等企业经营管理顶层设计之中，确保了集团制度体系的完整性、协同性和有效性。
全面推进新时代三项制度改革走深走实
深化三项制度改革，就是要建立与社会主义市场经济体制及现代企业制度相适应的，能充分调动各类员工积极性的企业用工和分配制度。成都轨道集团党委带领广大干部员工锚定三年改革目标，走出了一条具有轨道特色的改革之路。
打破“论资排辈”，建立“能上能下”干部选用机制。干部“能上能下”是三项制度改革的核心，目的是打破干部选拔“论资排辈”传统，通过建立以能力和业绩为导向的选人用人氛围，让更多优秀年轻干部脱颖而出，让在岗不作为、慢作为、乱作为的干部让位。修订完善中层管理人员选拔任用相关制度，优化管理人员岗位任职资格条件，让更多优秀人才脱颖而出。出台职业经理人管理制度，推行实现下属企业经理层成员任期制与契约化管理，授权条件成熟的二级企业董事会选聘和考核经营班子。梳理管理人员能力素质要求，探索建立中层管理人员胜任力素质模型及配置模型。通过打破和新建“上与下”的干部选用制度机制，紧跟改革发展需要，加大年轻干部选拔力度，开展不胜任管理人员调整，实施全员“卧倒”竞聘上岗，让优秀人才走上管理岗位。
打破“铁饭碗”，建立“能进能出”员工管理机制。员工“能进能出”是三项制度改革的关键，目的是打破国有企业“铁饭碗”传统思想，通过建立员工能力素质标准和严格过程考核，淘汰能力不胜任、专业素质不匹配的人员，实现用工机制与市场化接轨。编制人力资源发展规划，构建人力资源结构模型，匹配发展战略和业务规模，预测2022年集团员工总量将超过26000人，创新性提出两个“211”重点人才培养计划，实现员工供需动态平衡，有效发挥人力资源服务支撑作用。分层分类设置新进员工能力素质要求，适当提高新进应届毕业生学历要求，实现员工招引标准精准化。制定劳动用工、召回退出等系列制度，细化34种召回退出情形，全面规范管理、约束行为。通过打破和新建“进与出”的员工管理制度机制，遵循轨道交通事业发展需求，2018年以来招引12000余名高校毕业生，基本满足各项业务快速发展需要，缓解了急需紧缺人才制约企业发展的瓶颈。
打破“大锅饭”，建立“能增能减”薪酬分配机制。收入“能增能减”是三项制度改革的结果，目的是打破薪酬分配“大锅饭”传统，通过严格绩效考核，强化薪酬与业绩挂钩，业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降，有效避免薪酬分配平均主义。推行工资总额结构性改革，坚持“一企一策”分类考核、市场对标、数字量化原则，实现工资总额与企业经济效益、功能任务、服务质量等核心指标的强挂钩联动，有效提升工资总额计取的科学性和透明度，通过实施工资总额周期制管理以支持竞争类下属企业发展。建立“岗位价值+业绩贡献”的员工薪酬分配体系，对标市场重新评估岗位价值，专业序列员工职级大幅压缩，前中后台岗位差异有效拉开，绩效工资占比逐步提高。通过打破和新建“增与减”的薪酬分配制度机制，基本实现薪酬分配向核心骨干层、利润创造者、超常奋斗者的进一步倾斜，调动员工干事创业的热情。
奋力吹响国企改革三年行动攻坚“冲锋号”
成都轨道集团党委坚持以城市发展战略和市场需求为导向，以三项制度改革为抓手，全面构建市场化运作体系，大力推进市场化发展转型，通过重塑动力、创新提能，公司战略支撑能力显著增强，经营质效稳步提升。
“加速成网”取得决定性胜利。大力实施加速成网战略，十三五期间开通运营12条地铁线路，截至2020年底，成都城市轨道交通运营里程达到557.84公里，轨道交通占公交出行分担率超过50%。同时，运营水平持续提升，实现超大规模线网安全平稳运营，轨道交通发展指数、效率指数、服务指数等指标位居国内第一方阵。
“跨越转型”完成多元化布局。大力发展轨道产业，投资强度连续五年保持全国行业第一，形成轨道交通全产业链资本布局，公司建设、运营、TOD开发等业务板块，发展规模及主要指标均处于全国同行业前列。TOD综合开发示范项目建设高效推进，“成都TOD”“营城”模式受到全国关注、行业认可、市民点赞、市场青睐；多元业务布局稳步推进，推动构建高能级、高品质、特色化轨道交通产业生态圈。
“系统治理”构建市场化机制。持续加强集团总部董事会规范化建设及下属公司法人治理结构规范化运作，在二级子公司全面设立“三会一层”，形成完善的决策运行体系；集团总部部门由17个精简合并为10个，“小总部+专业子公司”组织架构全面建成；按照“战略引导-预算管理-经营分析-监督审计-考核分配-奖惩任免”的治理主线，创新构建 “1+N”经营管控体系，以资本为纽带，充分放权赋能。（供稿单位/中共成都轨道交通集团有限公司委员会）
